Основы психологии.
Приспособление человека к работе
Однако в случае руководящего персонала после нескольких лет работы требуется также оценка того, кто способен повышать свой уровень, а кто остановился в развитии и не сможет многое дать своей фирме. Компании имеют все основания стремиться узнать, на кого из будущих сотрудников делать ставку.
Одна страховая компания сообщала, что в 1974 году замена агента обходилась в 31 ООО долларов, а замена начальника отдела — в 185 ООО долларов (в настоящее время цифры были бы в несколько раз выше); военно-морской флот оценивал подготовку одного пилота истребителя в полтора миллиона долларов. Тестирование претендентов на работу началось, как мы видели, еще до Первой мировой войны. С тех пор масштабы тестирования постоянно росли; в настоящее время более 60% крупных предприятий и некоторые мелкие используют тестирование при подборе персонала.
Имеются доказательства того, что это окупается. Например, тестирование кандидатов на обслуживание оборудования фабрики по производству искусственного льда показало, что 94% тех, кто набрал 103—120 баллов, впоследствии оценивались как прекрасно выполняющие работу, в то время как из набравших 60—86 баллов таких было всего 25%. Тесты для голубых воротничков варьируют от письменных опросов, оценивающих знание будущей работы, до «пробной работы», когда претендент должен выполнить задание, сходное с будущими обязанностями.
Тесты для белых воротничков подобным же образом варьируют от письменной проверки грамотности, умения считать и рассуждать и прочих когнитивных умений до ведения документации, руководства движением по карте, ответа на срочные телефонные звонки и т.д. Во многих компаниях претенденты на управленческие должности проходят жесткую процедуру оценки. Генри Мюррей, знаменитый автор ТАТ, и другие исследователи разработали процедуру оценки во время Второй мировой войны для отбора разведчиков для Управления стратегических служб, предшественника ЦРУ.
Такая оценка, как мы видели выше, основывается на личностных тестах и наблюдении за кандидатами в нескольких специально созданных ситуациях. После войны некоторые психологи, работавшие в проекте Управления стратегических служб, адаптировали метод для других целей в Институте личностной оценки в Беркли. Отказавшись от подготовки шпионов ради более повседневных нужд, они разработали протоколы оценки для десятков специальностей от студента-юриста до альпиниста, способного покорить Эверест, и от кандидата в хоккейную команду до математика.
Однако метод оценки персонала, ставший моделью для американских бизнеса и промышленности, был разработан Дугласом Брэем, психологом, работавшим в AT&T. Брэй, родившийся в Массачусетсе, получил диплом психолога в университете Кларка еще до того, как в 1941 году был призван в армию. Он участвовал в психологической программе военно-воздушного флота, где помогал разрабатывать письменные и психомоторные тесты и занимался отбором кандидатов на обучение летным специальностям.